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突圍之路
并購被禁之后,匯源立即暫停了上游基地投資項目,將重心重新轉回下游。在連續多天的電話會議商討對策之后,匯源啟動了一個一切向一線傾斜的戰略思路——“亮劍”計劃。
一直以中、高濃度果汁業務為優勢的匯源,開始把低濃度果汁飲料作為主攻對象。
在今年4月份的匯源業績報告會上,朱新禮明確表示,2009年匯源會在低濃度果汁上進行更大的投入,目標是將低濃度果汁的市場占有率再前進一兩位。
除了高調推出“檸檬me”等低濃度果汁產品外,匯源還醞釀拓寬產品線,涉獵乳飲料。
據陳靜分析,在目前國內果汁市場消費主流還是低濃度果汁飲料的局面下,匯源將低濃度果汁業務作為突破口,有利于迅速回籠資金、擴大銷售額。
今年7月,匯源果汁旗下的新明飲料與朱新禮旗下的淄博飲料訂立了資產轉讓協議,以131,332,968元人民幣收購淄博飲料擁有的有關銷售和生產奶類飲品的資產。
但是,“低濃度果汁業務和乳飲料業務的競爭已經非常激烈。”陳靜說,她認為,接下來匯源將迎來一個調整期。在這個調整期,能否迅速提升銷售能力將成為匯源能否擺脫困局的關鍵。
而銷售能力似乎并非是能讓匯源引以為傲的資本。據記者了解的情況,為了強化終端銷售力量,匯源曾對銷售體系進行了多番調整和嘗試。最初,匯源設立事業部制和大區制,后來匯源又組建專賣店、成立項目部,甚至干脆把區域銷售承包給各地負責人。
即便如此,在2007年,匯源仍失去了包括四川、貴州在內的三個銷售區域市場。之后,匯源方面曾強調,匯源主要的銷售量在華北地區。
據悉,匯源在上市之前,選擇戰略投資者時,來自臺灣的統一能在可口可樂、百事可樂、達能等眾多國際巨頭中脫穎而出,其中一個重要原因就是統一豐富的渠道資源。
現在,匯源對終端渠道的建設愈發重視。“管理層致力實施多項重組及戰略計劃,以提升本集團銷售及分銷網絡的營運效能、責任及績效。”匯源果汁認為,這些預期能促進該集團的長遠發展及效益。
而這些措施將包括在全國設立500個銷售辦事處、調整銷售代表薪酬、進一步投資該集團產品市場推廣活動等。目前,匯源還收購了9家由北京、上海、武漢、天津等分銷商組成的銷售網絡。
據中報數據顯示,該公司廣告及其他營銷開支達2.56億元,較去年同期超出5968萬元,增幅超過30%。
對此,匯源果汁表示,營銷開支增加,主要用于對分銷商發放春節銷售業績獎勵。另外,在等待可口可樂收購建議落實的過程中,為穩定與分銷商的合作關系,匯源果汁亦對分銷商實施了“支付現金及實物”性質的獎勵活動。
考慮到匯源果汁短期內銷售人員擴張迅猛,從2008年底的1160人擴充至2009年6月底的6600人以及目前的12000人,預計匯源果汁成本控制將面臨較大的不確定性。下調2009年盈利預測至虧損。
對此,陳靜認為,匯源果汁的優勢在高濃度果汁業務,如果調整期過長,等康師傅、統一等飲料商開始向高濃度果汁業務擴張時,匯源果汁將面臨巨大競爭壓力。
編輯：馬原 來源：21世紀經濟報道
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