錢世政教授-- 復旦大學EMBA課程教授，復旦大學會計系教授，曾任上實集團副總裁、海通證券股份有限公司副董事長，上海浦東發展銀行股份有限公司董事，上海城開（集團）有限公司董事。　　

　　芮明杰教授-- 復旦大學EMBA課程教授，復旦大學產業經濟學系主任，產業經濟專業教授、博士生導師，國家重點學科產業經濟學學科帶頭人，復旦大學工商管理博士后流動站站長，并兼任中國工業經濟研究開發促進會副理事長，中國企業管理研究會常務理事，并受聘成為多家股份公司獨立董事。

　　黃麗華教授-- 復旦大學EMBA課程教授，復旦大學管理學院總支書記，信息管理與信息系統系教授，復旦大學電子商務研究中心主任，兼任香港大學校外兼職教授、上海市信息化委、外經貿委、建委等顧問

　　劉杰教授—復旦大學EMBA課程教授，復旦大學信息管理與信息系統系教授、博士生導師，曾任"同濟科技"董事和主持工作的副總經理、上海同濟生物制品有限公司董事長、總經理

　　張秀智—復旦大學EMBA校友，春秋航空公司CEO

　　“未來已經來臨，只是尚未流行。”科幻作家威廉·吉布森的這句話，放在今天似乎再合適不過——面對“互聯網 ”的時代，我們都可以變成先知，以自己的親身感受，來給未來流行度一個預判。

　　互聯網時代，它所特有的“網”羅人心的力量已經給了諸多傳統行業一個“下馬威”。互聯網 商業、互聯網 醫療、互聯網 教育……當網絡重新解構了過去的組織結構、社會結構和社會關系，“互聯網 ”的無限可能性和創造價值的無限增值空間，也讓人神往。今天，我們處于一個需要轉型的時代，從工業文明走向信息文明，“互聯網 ”對我們的企業究竟會產生什么樣的影響？我們要不要這個“ ”？怎么正確做加法？本期文匯-復旦管理學家圓桌談將重點探討這個話題。

　　“互聯網 ”究竟改變了什么

　　記者：“互聯網 ”或“ 互聯網”，最根本的功能是什么？

　　劉杰：整個人類社會或者是商業活動，最基本的就是信息交流，互聯網實際上改變了我們最基本的信息交流。

　　有了互聯網以后，最根本的改變就是去中心化，原來大家都知道企業以產品為中心，市場以企業為中心。而在互聯網上，任何一個消費者個體和企業一樣，都是一個終端，是平等的了，所以這樣就出現了去中心化的概念，市場也就由原來的產品導向，變成了現在的用戶導向。

　　記者：怎么來看“互聯網 ”和“ 互聯網”的區別？由此引發的戰略思考有何不同？

　　芮明杰：“互聯網 ”和“ 互聯網”的問題，從戰略上來考慮，無非是一個從左到虛實結合，一個從右到虛實結合。我們看到兩者最終的融合，是形成一種新業態、新模式，甚至形成一個新的產業。所以，研究“互聯網 ”或“ 互聯網”，最終都是從虛實結合、融合的角度出發，探討新業態、新模式、新產業如何產生、如何運作。

　　劉杰：我認為，“互聯網 ”和“ 互聯網”是兩個階段。“ 互聯網”是第一個階段，我們很多企業是用IT技術，比如ERP、電子商務等這樣一些應用來提高企業的運營效率，降低企業的運作成本。到了第二階段，也就是現在的“互聯網 ”，就應該是用戶思維、用戶導向了。因為互聯網去中心化了，這個理念非常重要。

　　經濟學家以前總是引用德魯克的話“企業的目的是創造客戶”，隨著互聯網的發展，企業應該考慮用戶最終需要的是什么？他們不再滿足于企業提供的一個產品，或者某種服務了。企業應該站在用戶的立場上去思考，客戶在這個領域里面，在所有業務層面，他們需要哪些產品、服務？

　　所以我們得出第一個結論，“互聯網 ”時代采用的是用戶思維，既然是用戶思維，必然會出現很多企業做業務的時候做跨界跨業：用戶不是簡單要你一樣東西，企業必須思考，用戶希望用這個產品干什么？

　　“互聯網 ，”是融合而非簡單疊加

　　記者：現在但凡是傳統企業“觸網”，言必稱“互聯網 ”？那么，現下哪些所謂的“互聯網 ”是虛炒的“互聯網 ”？真正的“互聯網 ”應該具備什么特征？

　　錢世政：“ 互聯網”是把互聯網當成工具，用來提高效率，而“互聯網 ”是把互聯網當成生產力。

　　我舉個例子來說什么是真正的“互聯網 ”。在美國，好多企業在造車，通用汽車造車造了那么久，市值僅為2780億美元。但硅谷的特斯拉、谷歌的無人駕駛項目，目前投資界給出的估值已經高得無法想像。為什么？因為通用還只是把互聯網當工具，比如采購原材料是簡化流程，網上訂購汽車是提高效率。但是，谷歌的無人駕駛是把“互聯網 ”當成了生產力。這怎么講？

　　美國的一位投資者告訴我，美國有1.2億人出行開車，試問如果能實現無人駕駛，這些人每天可以節省多少時間？創造多少價值？他們可以在車上玩游戲、購物、看視頻、開會……汽車變成了一個物聯網的終端，它所創造的價值就很清晰。所以為什么說谷歌的無人駕駛汽車是“互聯網 ”的典范，谷歌最大的資源是數據處理能力，汽車是“互聯網 ”的一個產品，谷歌造汽車，是通過數據挖掘，造出了顛覆性的產品。

　　這樣看來，現在很多企業做的還只是“ 互聯網”的事情。我認為，“ 互聯網”和“互聯網 ”好比1.0版本和2.0版本，我們企業還是需要從1.0做起。無論是“ 互聯網”還是“互聯網 ”，共同的應該是互聯網思維，它應該具備三個特征：一，要利他；二，要把自己的東西變成平臺，形成“你中有我，我中有你”的情況；三，要把跨界跨業變成現實。

　　劉杰:互聯網本質上雖然是一種技術，但是由于“摩爾定律”（即計算機的計算功能每18個月翻一番）和“麥特卡夫定律”（即網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比）的存在，互聯網的滲透性非常強，以至于社會、經濟和生活等都可以感受到互聯網的存在。如果我們只是把互聯網用來加強、固化企業原有的模式，比如傳統的出租車公司僅僅只是應用互聯網對出租司機加強管控，或者甚至只是將公司的名字改為與互聯網有關，等等，這些都是虛炒的“互聯網＋”。

　　芮明杰：“互聯網 ”與“ 互聯網”是兩個不同的概念，傳統企業“觸網”實際上大部分都是“ 互聯網”，而不是“互聯網 ”。無論是“互聯網 ”，還是“ 互聯網”都可能只是一個概念，真正的“互聯網 ”或“ 互聯網”應該是企業的自發行動。

　　所以，千萬不要盲目看“互聯網 ”或“ 互聯網”，企業需要認真研究怎么個“加”法，通過“加”，是否創造了新的業態、新的商業模式，是否創造了新的產業，企業需要投入多大的資源，是否可以與互聯網公司合作……諸如此類。

　　我個人認為，所謂真正的“互聯網 ”或“ 互聯網”，判斷的標志有三個：一，是否通過“加”導致產業的融合、產業的跨界，并可能產生有巨大市場需求的新產品新服務。二，是否通過“加”導致信息技術與制造或服務技術的融合，由此產生滿足消費者消費新需求的新技術、新業態。三，是否通過“加”促進產業融合后的產業創新，導致符合人類社會未來要求的新產業誕生。

　　記者：什么樣的企業可以成為“互聯網 ”的率先主導者？

　　黃麗華：我覺得有三類。第一類，是以BAT為代表的互聯網企業。他們掌握了互聯網的優勢，不管是流量的優勢、社交網絡的優勢、還是交易的優勢。今天，BAT們的這些優勢已經轉換成巨大資源，即海量的消費數據。有了這些消費數據，理論上來講他們可以跨界到任何一個行業。所以，今天的BAT有機會成為各行各業“門口的野蠻人”，一旦進入到新的領域，就會催生出一種新的業態或新的模式。

　　第二類是行業的龍頭企業、或者具有線下實體資源優勢的企業。因為他們有資源，特別是長期積累起來的行業知識和線下市場資源。如果對互聯網研究比較透徹的話，這些企業可以通過線下的資源，再加上其他資源的注入，成功開發出“互聯網 ”的產業服務平臺。

　　比如說海爾，今天的海爾正在進行“互聯網 ”轉型，海爾不只是在建設互聯網金融平臺，基于海爾線下的產品、市場和人力資源，海爾還在建設互聯網制造平臺、物流平臺、產品設計平臺、智能家居平臺、小微企業服務平臺等，還有可能會出來其他一些“互聯網 ”的服務平臺，包括基于云計算的IT和數據服務平臺等。

　　第三類主導者，我覺得應該是政府，政府要實現公共服務均等化，但信息、資源、服務能力還有瓶頸，“互聯網 ”、或者是互聯網給了我們這樣的優勢和機會，如果政府主導提供跟民生有關、跟企業主體有關的公共服務，我相信會有大量的平臺出來。當然這類的“互聯網 ”公共服務平臺的建設路徑、運作機制和模式會有一些特殊性。

　　跨界兼并 “羊毛出在豬身上”

　　記者：“互聯網 ”時代，企業兼并收購有什么特征？

　　錢世政：工業化時代兼并收購理論太多了，比如把外部交易變成內部交易，可以降低交易成本。比如托賓的Q值理論告訴我們，當市值和賬面凈資產發生倒置，發現價值被低估，你就可以去抄底。比如稅收理論告訴我們，一個虧損的公司就是一個避稅的“防空洞”，所以虧損的公司也有價值，諸如此類。可是進入到今天的“互聯網 ”的時代，我們兼并收購是為了什么？

　　先來舉一個例子，上海鋼聯，這是家做鋼貿的企業。我們都知道鋼貿企業這段時間成了“重災區”，可是這家企業不僅上市，而且市值沖百億。

　　靠什么？就是平臺。為什么它能賺錢？如果僅是個平臺，總有一天要被人復制，你必須在平臺上不斷衍生出新功能。上海鋼聯是怎么做的呢？既然要買鋼材，鋼材是沒法用順豐快遞送的，因此需要有第三方的特殊物流與倉儲。還有，鋼鐵價格現在被嚴重低估，但誰能保證未來十年鋼鐵還是這個價呢？鎖定價格，就要有期貨產品，由此把期貨變成牟利工具，那就是期權。這樣一來，兼并收購期貨公司……一路兼并，公司延伸成一個匯聚鋼鐵貿易各種相關服務的大平臺。

　　從鋼聯的例子可以看出，互聯網時代，企業兼并收購最大的價值，不是傳統的搶客戶、搶技術，而是借機進入一個新的行業，也就是所謂“跨界跨業”。

　　再舉個例子，從支付寶里衍生出來的余額寶，余額寶是什么東西？馬云收購了中國基金業中排名第58名的天弘基金，然后在余額寶中嵌入一個貨幣基金。這樣跨界之后，天弘基金的收益當時一路飆升，超過了8%，讓所有阿公阿婆都耐不住，當了存款運輸員，從銀行手里搬到它的手里。這就是“跨界跨業”的魔力。

　　互聯網下兼并收購還有一個特征——“羊毛出在豬身上”。去年年初，世界上最大的社交網站臉書收購了一個即時通訊軟件whatsapp，花了190億美元。為什么收購它？因為它能把社區、社交、社聊融為一體，黏住更多用戶，瞬間它就站在一個互聯網時代最高的頂端，用社區超越了平臺，用平臺超越了產品，建立了最高的商業模式……當它擁有了數億戶忠誠用戶之時，營利指日可待。

　　記者：從資本的角度上，如何剔除那些打著“互聯網 ”旗號的“候鳥”？

　　錢世政：資本市場炒的是預期，因此，對市場上“互聯網 ”的概念，要學會獨立思考和判斷。這當中，看這些所謂的創新有沒有邏輯性，非常重要。最近有個段子，是說要把公共廁所打造成“互聯網 生態科技”，因為它是“生態產業”，有環保概念；檢驗一下大小便，就是“醫療大健康”；再加個WiFi，就是“互聯網 ”。顯然，這是屬于只有故事而沒有素質的概念。資本市場永遠不缺概念，但是投資者一定要理性思考，不要盲目跟風。

　　企業轉型 機遇還是挑戰

　　記者：“互聯網 ”的時代中，企業應該怎么做，或者說怎么轉型？

　　劉杰：“互聯網 ”的時代里，用戶的需求是綜合的，這時候對企業來說，改變傳統的供應鏈思維很重要。企業應該樹立構建一種生態體系的思維，通俗地講，就是“一攬子”的服務模式。

　　不過，需要提供“一攬子”服務的時候，問題又出現了：一家公司提供不了，沒辦法去做，所以緊接著出現了另外一種思維——“合作思維”。2013年下半年，馬云、馬化騰、馬明哲合作成立了保險公司。“三馬”原來相互之間是什么關系？競爭關系，現在共同成立保險公司，是將各自的資源整合起來，達到利益的最大化，從而構建一個適合用戶需求的生態體系。

　　現在有很多公司都在講轉型，比如說蘇寧就很典型。前些年蘇寧做電子商務，轉型很艱難，但是這一年多來做的就不同了。站在最終用戶的角度，蘇寧開展O2O，做線上線下同價，提高商品SKU的豐富度，包括金融服務等各個方面，全部都是“一攬子”型的，生態體系開始建立起來，轉型方向把握就精準了，效果也就很明顯。

　　記者：在“互聯網 ”的環境下，您認為未來跨界兼并收購會越來越多，還是戰略合作會越來越多？

　　錢世政：跨界兼并就像結婚，戰略合作就像交朋友，哪個會比較多，取決于商業利益。

　　跨界跨業肯定會推動產業的重組。哥倫比亞大學商學院教授麥克拉思在《競爭優勢的終結》一文中指出，未來產業的概念會淡化，共享共贏才是互聯網時代。企業應該打破產業概念下形成的市場區間和競爭屏障，打破自我設限，保持變“態”能力。互聯網生態圈產生之時，企業應該有共享生態圈的意識，為“互聯網 ”加上一個引力場。

　　記者：我們都說“站在風口上的豬會飛”，那么，哪些領域的“互聯網 ”最容易騰飛？

　　黃麗華：從近期來看，我感覺有三類行業可能會最先出來“互聯網 ”。

　　一類是消費需求還沒有真正滿足的行業，或者通常所說有很多“痛點”、“心塞”的行業，比如說教育、醫療健康、汽車售后服務等。這些行業市場需求巨大，但現有的服務還沒有跟上，“互聯網 ”就有機會突破，這是第一類會很快出來的領域。

　　第二類，是整體不太景氣的行業，比如今天的鋼鐵業。這些行業由于產能過剩，各個企業都在追尋如何降低成本，尋找更好的市場發展機會，這就為“互聯網 ”的出現，提供了非常好的機會。

　　第三類，是整個行業管理水平不高，產業比較分散，沒有出現知名品牌或龍頭企業的行業，要靠互聯網整合的力量，把產業鏈整合起來，“互聯網 ”有機會出現在這些領域。比如說那些面向農業生產的服務領域。農資行業的幾大類產品均非常分散，面向農民綜合服務的幾乎沒有。現在的農村結構和生產組織方式在發生根本性的變化，這對“互聯網 ”模式的三農服務企業是個絕好機會。又比如，面向生產和制造的服務業，如工業物流、MRO產品及其服務等，也有很大的機會。

　　記者：對于傳統企業來說，轉型的難點在哪里？在戰略上應該做什么樣的思考？

　　劉杰：“互聯網 ”這樣的思維，講起來很容易，真正做起來，落地不容易。

　　這里有個非常典型的例子，海爾，這是非常傳統的家電企業，這幾年無論是產值也好，凈利潤也好，都是以超過20%的速度在增長。在“互聯網 ”的過程中，海爾的組織、流程、業務、文化各個方面，包括內部運營機制方面都在嘗試“互聯網 ”，這一切最終將把海爾變成一個平臺，這個平臺不是像阿里巴巴那樣的，企業本身就已經是個平臺，平臺上面，有著最終的用戶，有原材料提供商，有服務的提供商、設計技術創新者等，大家都共同在這平臺上合作、協作，滿足最終用戶的需求。

　　芮明杰：轉型是有難度的，有很多障礙在面前。舉個例子來講，如果是全行業的虧損，大家產能都是過剩的，你做什么？轉到哪里去？

　　所以大家都在探討，是不是可以投資一些新興的產業，是不是可以“互聯網 ”一下——即把傳統的產業改造一下，看看有沒有機會，諸如此類。

　　我個人認為，在今天，企業面前有三個重要的機遇：第一就是制造業的轉型升級機遇，這是因為我國的消費需求開始轉型升級了，技術在發生巨大變化了，所以政府就有了“中國制造2025”發展計劃。第二個機遇是“一帶一路”，“一帶一路”把中國經濟與中亞、亞洲、歐洲經濟聯通起來，開拓了基礎設施、產業發展等巨大的市場空間。第三是“互聯網 ”或“ 互聯網”，服務業、尤其是生產型服務業發展面臨巨大機遇，因為無論從國際經驗、還是我國產業結構動態演化的趨勢來看，我國已經到了服務經濟大規模發展的轉折點。

　　“互聯網 ”政府做些什么

　　記者:今天的中國為什么要倡導“互聯網 ”？

　　芮明杰：我們說“互聯網 ”或“ 互聯網”，這個“ ”不是簡單的相加、簡單的疊加，實際上是一種融合，是融合之后的創新。這種創新將會給我們帶來更多新業態、新模式甚至新產業。這就是為什么會在國家層面提出“互聯網 ”戰略。

　　記者：在“互聯網 ”的風口上，政府能做一些什么事情？

　　黃麗華：政府可以主導并聯合一些其他機構為市民提供公共服務，形成一些“互聯網 公共服務”的服務平臺。除此之外，政府最大的力量在于推動各類創新，尤其是面向“互聯網 ”的創新，大力營造鼓勵創新的氛圍，調整一些不合時宜的政策，推出一批鼓勵創新的政策。

　　當然，市場的事情應該讓市場來做，在面向新興產業的創新當中，政府的角色應該是起到推動作用，這是非常重要的。在這樣一個推動過程當中，我個人覺得，政府也可以利用互聯網的思維來做一些事情，包括提供各類鼓勵創新人群交流溝通的環境，營造一些在線社區的平臺，讓更多的創新者、更多的企業能夠比較便捷地了解政府的意愿、或者是了解政府所希望的方向，同時了解政府在提供哪些服務。

　　另外，這個社區最重要的任務，是讓有共同興趣的人互動交流。因為只有一個社區里面大家都能夠互動起來，這個社區未來才有可能持續發展。通過這些互動交流，信息、創意就會匯聚，而有了創意或主意，各種資源也就自然而然會被吸引過來。

　　案例精選

　　互聯網航空帶來無限“ ”

　　春秋航空的成長主要分為三個部分：第一部分是前互聯網航空B2B時代，第二部分是實現航空的B2C，第三個是航空互聯網探索。

　　春秋是一個土生土長的上海民營企業。上世紀80年代末，大多數人還在將電腦用來打字的時候，我們先后和交大等高校聯系，最后找到了英國回來的工程師，歷經兩年時間開發了諾維網。當時我在春秋旅行社任聯合體（分管全國四十多家分公司的管理部門）總經理和春秋旅行社國內組團部總經理，我們通過諾維網實現了B2B——包機分公司開始在網上賣票。諾維網的成功，使我們一下子發展了4000多家全國各地的旅行社代理，1994年，春秋旅游實現了國內旅游業第一的目標。

　　數據顯示，1989-2005年，我們營業規模從0.14億到28.9億，翻了206倍。凈利潤從21萬到6603萬，是314倍。這是春秋第一次開始使用信息技術來促進業務的發展。

　　第二階段，就是設立春秋航空的“華麗轉身”。因為我前期做旅行社，然后做包機公司，最后再到航空。2004年，民航局批準春秋航空籌建的時候，董事長王正華就帶領我在全球各地跑，跑了廉價航空的鼻祖——美西南航空，以及歐洲的瑞安、易捷等低成本航空公司，我發現這些公司都是用互聯網B2C來銷售機票，降低成本，所以從一開始，春秋就下決心搞互聯網航空。我們從國有大航空公司請來的總經理認為，春秋自建銷售系統是不可能的，春秋航空怎么可能做B2C？但我們一口氣開發了從銷售、到訂座、到離港整個全過程的信息系統，至今仍然是國內唯一一家不進入中航信銷售的航空公司，目前春秋航空機票銷售的B2C占比是85%。因為這個原因，我們的票價比同行便宜30%-40%。但我們的單機利潤在國內排名第一。

　　互聯網的核心是什么？我覺得互聯網的核心就是“利他主義”，讓利別人。我們創造了“三高一低”——員工收入高、企業利潤高、國家稅收高、機票價格低的良性循環。這種良性循環，根本原因之一，是春秋通過B2C為旅客、為社會、為員工創造了價值。我對互聯網的核心認識，對內來說是“去中心化”，改變原來全服務公司金字塔的管理模式，提高管理效率；對客人來說，就是去代理、去中介，把票價降低，直接銷售給我們的客人，讓利給社會。

　　第三階段，是互聯網航空的初步探索。初步的想法就是往上走——做好大數據和云計算等；往下走，就是當今很流行的O2O模式。為黏住我們的客戶，春秋嘗試了很多做法，比如我們做各種主題航班，讓旅客在萬里高空不覺得無聊，同時春秋也提高了年輕、時尚、活潑的品牌形象，可以說是三方得利。

　　2012年，春秋航空拿到了預付費牌照，現在正在申請第三方支付牌照，春秋的飛機正在做機上WiFi。這樣，我們可以為旅客提供更多的服務，這就是線上和線下的結合。

　　今年1月21日春秋航空上市，我認為這是我們新的起點、新的責任、新的征程。我們的股價從18.16元，連續11個漲停板，近期維持在130多元，市值也發生了很大的變化。

　　下一步怎么做？第一，我們已經在做的就是買完機票之后，根據客人的需求向他推薦酒店、景點門票等。第二個已經在做的，是升級我們的積分卡服務，通過積分兌換，打造積分銀行。第三部分，現在已經有一些醫院、婚慶公司來找到春秋，希望能共享我們的客戶資源，共同為春秋的客戶提供更豐富的服務……春秋航空的“互聯網 ”，機會無窮。